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一对一营销

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  一对一营销(One-To-One Marketing),亦称“121营销”、“1-2-1营销”或“1对1营销”等。是一种客户关系管理(CRM)战略,它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系投资回报率ROI)。最终目标就是提升整体的客户忠诚度,并使客户的终生价值达到最大化。

  一对一营销针对每个客户创建个性化的营销沟通。该过程的首要关键步骤是进行客户分类(例如根据需要,基于以往行为等),从而建立互动式、个性化沟通的业务流程.

  在现代物流实用词典里一对一营销又叫做关系营销、客户关系管理,就是商家愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的,也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。

  记录响应(或互动),使未来的沟通更显个性化。优化营销和沟通的成本,从而搭配或提供最符合需要或行为的产品或服务。

  上世纪90年代,唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规则,其所著的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》在全球各地以14种语言出版,成了21世纪商界人士的圣经。由于其杰出的成就,唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯荣登全球16位顶尖管理大师之列;2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖,被全球技术网络协会誉为“真正创造未来的革新家”。唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇,影响力遍及汽车、零售、金融、保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个咨询服务机构分布在全球各地。就本质而言,一对一营销实则是“忠诚度营销”的一种别称–旨在通过影响获利行为、树立客户忠诚度,实现客户终生价值的最大化。

  一对一营销的执行和控制是一个相当复杂的机制,它不仅意味着每个面对顾客的营销人员要时刻保持态度热情、反应灵敏,更主要也是最根本的是,它要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系,最终能提供个体化的产品或服务。所以,一对一营销的核心是企业与顾客建立起一种新型的服务关系,即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解,生产和提供完全符合单个顾客特定需要的产品或服务。即使竞争者也进行一对一的关系营销,你的顾客也不会轻易离开,因为他还要再花很多的时间和精力才能使你的竞争者对他有同样程度的了解。

  消费者对生产商的要求日益提高,这主要体现在两个方面:一是希望厂商能提供为自己专门设计的定制商品或服务;二是希望定制的商品或服务能尽快送达自己的手中。企业只有不断提高自己一对一的营销能力,才能赢得顾客,增加利润。

  “销售未动,调查先行”。占有每一位顾客的详细资料对企业来说相当关键。可以这样认为,没有理想的顾客个人资料就不可能实现一对一营销。这就意味着,营销者对顾客资料要有深入细致的调查和了解。对于准备实行一对一营销的企业来讲,关键的第一步就是能直接挖掘出一定数量的企业顾客,而且大部分是具有较高服务价值的企业顾客,建立自己的顾客库,并与顾客库中的每一位顾客建立良好关系,以最大限度地提高每位顾客的服务价值。

  1、深入了解比浮光掠影更重要。仅仅知道顾客的名字、住址、电话号码或银行账号是远远不够的,企业必须掌握包括消费习惯、个人偏好在内的其他尽可能多的信息资料。企业可以将自己与顾客发生的每一次联系都记录下来,例如顾客购买的数量、价格、采购的条件、特定的需要、业余爱好、家庭成员的名字和生日等等。

  2、长期研究比走马观花更有效。仅仅对顾客进行某次调查访问不是一对一营销的特征,一对一营销要求企业必须从每一个接触层面、每一条能利用的沟通渠道、每一个活动场所及公司每一个部门和非竞争性企业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的顾客。

  当然,不能狭隘地将一对一营销的对象认为是仅指产品或服务的最终消费者。比如一家专门从事制造业的企业,并不直接销售自己的产品,但是它完全可以遵循一对一营销的原则,与营销渠道中的企业和产品需求链中的每一个成员建立起一对一的关系。

  一对一营销较之传统目标市场营销而言,已由注重产品差别化转向注重顾客差别化。从广义上理解顾客差别化主要体现在两个方面:一是不同的顾客代表不同的价值水平;二是不同的顾客有不同的需求。因此,一对一营销认为,在充分掌握了企业顾客的信息资料并考虑了顾客价值的前提下,合理区分企业顾客之间的差别是重要的工作。

  顾客差别化对开展一对一营销的企业来说,首先,可以使企业的一对一工作有的放矢,集中企业有限的资源从最有价值的顾客那里获得最大的收益,毕竟企业不可能有同样的精力与不同的顾客建立服务关系,也不可能从不同的顾客那里获取相同的利润;其次,企业也可以根据现有的顾客信息,重新设计生产行为,从而对顾客的价值需求做出及时的反应第三,企业对现有的顾客库进行一定程度的差别化,将有助于企业在特定的经营环境下制定适当的经营战略。

  乐高集团(Lego Group)就是根据顾客各自的特定需求来划定顾客,进行个性化营销的。据调查,7岁男孩玩相同的乐高玩具是出于至少两种不同的原因一是角色扮演,喜欢把自己装扮成他刚刚用积木建好的宇宙飞船的船长;二是建造,喜欢根据随附的参考示意图想出如何进行搭建。鉴于此,乐高对“角色扮演者”提供与其乐高玩具配套的录像带和故事书;对“建造者”提供更多的参考图,甚至单独提供一套参考图书目录。

  在这一过程中,企业应该选取几家准备每年与之有业务往来的客户,将他们的详细资料输入企业的顾客资料库;针对不同的顾客以不同的访问频率和不同的通讯方式来探询目标顾客的意见;根据评估顾客终身购买本企业的产品和服务使企业获得的经济收益的现值,将企业顾客划分为A、B、C三个等级,以便确定下一步双向沟通的具体对象。

  当企业在对个体顾客的规格或需求做进一步了解时,会发生两方面的活动:公司在学习,顾客在教授。而要赢得真正的顾客忠诚,关键在于这两方面活动的互动。一对一营销的关键成功之处就在于它能够和顾客之间建立一种互动的学习型关系,并把这种学习型关系保持下去,以发挥最大的顾客价值。一对一企业善于创造机会让顾客告诉企业他需要什么,并且记住这些需求,把其反馈给顾客,由此永远保住该顾客的业务。

  1.企业必须是一个成功的、具有成本效益的量身定制者,具备有效的设计接口和精确的顾客规格记忆。这样可以通过一种方便又准确的方式使顾客能确切地说明他的需求。而且,不得要求顾客为同一件事再一次向你说明。Barista Brava咖啡连锁店的一名领班连续招待了28位顾客,而未曾向其中的任何一位问过他想要什么。因为他知道要把顾客招待好,最简单、最直接的方法就是把顾客的个人口味记住,而不必烦劳他们再次说明。这就是为什么Barista Brava正在抢夺走星巴克顾客的最重要的因素。

  2.顾客必须付出努力,才能把这些规格要求提供给公司。如果顾客付出努力提供给公司需求信息的回报是更加个性化的满意的产品或服务,那么这种行为可以促使顾客更忠诚,会更加愿意付出努力来提供给公司他更加个性化的需求。顾客的主动权越大,对话就会变得更加丰富和有益。

  要实现这一步,企业可以从以下几个方面展开对生产过程进行重构,将生产过程划分出相对独立的子过程,进行重新组合,设计各种微型组件或微型程序,以较低的成本组装各种各样的产品以满足顾客的需求;采用各种设计工具,根据顾客的具体要求,确定如何利用自己的生产能力,满足顾客的需要。一对一营销最终实现的目标是为单个顾客定制一件产品,或围绕这件产品提供某些方面的定制服务,比如开具发票的方式、产品的包装式样等等。 一对一营销的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础上的,这就要求企业的营销部门、研发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客所要求的定制规格;研发部门要对产品进行高效率的重新设计;制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行;财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。

  按照一对一营销理论,通过顾客数据库中反映出的顾客过去的偏好,就能判断出顾客将来的需求。这里就存在这样一个悖论:实施一对一营销需要顾客数据库的支持,而顾客数据库的建立与完善需要企业与顾客有较为密切的互动。实际上也就是要求顾客是忠诚的,但恰恰培育顾客忠诚是一对一营销的目的,这个目的反过来又成为了实现一对一营销的必要条件。

  毋庸置疑,对某些老顾客,企业确实有可能通过对他们既有购买数据的利用与完善,提供更好的服务和产品而提高他们的满意度,进而巩固这些顾客忠诚度。但对那些还没有重复购买行为的顾客,特别是一些购买不频繁的耐用品消费者,企业就很难在掌握充足顾客数据的情况下再根据不同顾客定制决策。比如说,一个家庭购买冰箱、彩电、空调,可能购买周期是十几年,当他们有重复购买的需求时,历史购买数据不仅少得可怜,并且随时间流逝,可能早已因顾客偏好发生变化而失去了价值。对企业进行一对一营销,提供个性化的服务来说,这些信息已经无法构成行动基础。在这种没有足够有价值的顾客忠诚行为做起点的情况下,一对一营销就成了空中楼阁。

  一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向,因为企业的一切活动都以满足从顾客数据库中挖掘出的每个顾客的需求为目的。然而,在企业与顾客的互动过程中,无论是根据顾客的购买历史数据,还是顾客的投诉、建议等,反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业,还能迸发创造未来的精彩创意么?能拥有持续发展的活力么?

  北爱尔兰Ulster大学营销学教授、美国西北大学客座教授、营销学家斯蒂芬·布朗曾在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中批评过对顾客明示的需求亦步亦趋的企业,他认为顾客都是短视的,甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么,因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也说过,企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上,特别是那些潜在顾客的模糊需求上,探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西,才能指引企业的未来之路,保证企业的长久持续发展。

  陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现,一旦有竞争对手以非凡的远见,推出超越顾客现有期望的产品,自己就迈入了老顾客背叛的险境,一对一营销反成了企业“败经”。

  无论是根据个体顾客的定制产品和服务,还是交叉销售,一对一营销都没有充分考虑企业能力的限制,似乎任何个性化的顾客需求企业都能够满足;只要是老顾客要求的,任何领域企业也都能够延伸。

  事实上,企业要满足超出企业现有经营范围的顾客需求,必须扩展自己在现有价值链上的能力,甚或打造全新的价值链。这决非可以随心所欲做到的,因为企业受到有限资源的限制,并面对着各种技术壁垒与资金壁垒。联想是否能为电脑顾客定制联想冰箱或者联想彩电?麦当劳能否为常常光顾的孩子开办学校?一定程度上,这好比要求一个畅销小说家为自己的忠实读者写一本具有深刻内涵的哲学书一样荒诞。 大规模定的出现,在佩珀斯和罗杰斯看来能够保证企业针对每个个体顾客设计生产,同时又保证成本维持在一定范围。他们又忽略了,这种把最终产品分解为不同模块,通过模块组合而增加可供选择的最终产品的生产方式,还是受到有限模块的限制。超出这种界限的顾客个性化需求,企业还是不可能满足。

  在竞争日益激烈的时代,企业要长胜不败,就必须培育核心竞争力,也就是说在创造顾客价值的某些方面应比竞争对手做得更好,而且对手模仿不了。然而按一对一营销的要求,企业难免分散资源于价值链的多个环节,这样就难以培育核心竞争力。掉进一对一营销的这种能力陷阱,企业就不可能获取竞争优势了。

  一对一营销的鼓吹者强调要将精力集中于顾客份额上,而非追求市场份额。要完成这个任务,佩珀斯和罗杰斯的指导是通过交叉销售,来确保企业的每个老顾客购买更多本企业生产的产品。

  在这种方针政策之下,星巴克就不能再只是一家咖啡店。因为一旦某个老顾客表现出现有服务范围之外的需求,无论是汉堡、油条、豆浆、面条,还是啤酒、香烟,星巴克就应针对他推出。似乎只有如此,星巴克才会成为每个老顾客休闲餐饮的惟一之选,顾客份额才能相应得到提高。这可能只是一个玩笑罢了,但是由此理应令我们对此理论表示怀疑。

  品牌的生命力,凝聚于它对目标顾客群体所提供的比较一致的价值,也就是存在于品牌的价值定位之上,而不是分散于提供给每个顾客的不同价值当中。由于每个顾客都有复杂多样的需求,提高顾客份额需要企业扩大经营项目,在差异化发展的同时,结果必然偏离品牌的定位,分散和模糊企业的形象,品牌的价值也会惨遭稀释。片面追求增加顾客份额,必然是一种饮鸩止渴的行为,很可能把企业推上不归路。

  信息技术的发展,在一对一营销的鼓吹者看来,已经足以保证企业从顾客数据中挖掘细致到极点的、准确的顾客偏好与需求。这里有这样一个逻辑基础:历史总是重复自身。不幸的是,研究消费者行为的学者已经证明,顾客的许多购买行为是冲动的,根本不具备重复性。此时收集历史数据就是在做无用功。

  另外,消费者都存在求新求变的心理,特别在个性化愈来愈张扬的今天,这种心理将更加明显。根据顾客过去的需求特点设计未来的产品和服务,企业恐怕就会陷入失去活力的境地,最终会被顾客背弃。举例来说,按这个逻辑思路,服装设计师只需要按顾客过去的穿着偏好设计服装,不需要再创新和突破。这样爱美的姑娘们哪还需要逛街淘宝,服装设计师也可以完全让位于机器了。

  再者,在顾客由产生购买欲望到发生最终采购行为,影响因素非常之多,可以是心情的一时波动、朋友或导购员的一句话、终端布置的一个细节,甚或天气的变化。无论信息技术如何发达,把这些海量数据全部纳入数据库,并借以分析顾客的消费行为,都只能是天方夜谭。可见,顾客数据库决非万能的,顾客的购买行为规律难以从中准确挖掘出来。而不能充分把握顾客消费行为,一对一营销就成了镜花水月。

  一对一营销认为,企业在充分了解顾客的偏好,建立学习型关系之后,可以更好地服务于每个顾客,增加他们体验到的价值,降低他们付出的经济、精力等成本,从而增加顾客获得的附加价值。

  然而,在建立这种学习型关系的漫长过程中,却需要顾客与企业共同投入精力,使企业能深入了解顾客的习惯与偏好。在《一对一企业》中所举出的乐高公司的例子可以看出来:顾客在购买乐高玩具后,要填写保修卡,并在乐高网站上注册,与企业交流,不断反馈信息。一个孩子在享受玩具的乐趣之余还要绞尽脑汁地帮乐高公司考虑如何进一步改善产品,去填写那些枯燥的表格。天晓得佩珀斯和罗杰斯是多富有想象力。难得他们认为如今即使七岁孩子也有能力做到这些。真是一厢情愿!

  一对一营销要求设计个性化的服务,增加顾客得到的价值,以把这些顾客彼此区分开来。比如当一个老乘客上了航班,空中小姐必须通过数据库的指示,不等这位老乘客发话,就端上一杯他爱喝的饮料、送上一本他常看的杂志。听起来很人性化。然而通过这个例子我们可以看出来,实施一对一营销,很多企业必须把大量精力投入那些顾客并不一定重视的细枝末节,投入那些并不能明显增加顾客价值的方面。并且如果上述的老乘客的喜好已经发生变化,这个航班就是出力不讨好,反而降低顾客体验到的价值了。

  可以看出,一对一营销可能增加顾客成本付出,却不一定增加顾客价值,于是顾客附加价值就大打折扣,顾客满意度也随之下降,完全背离了企业实施一对一营销的初衷。

  要透彻地了解顾客的购买习惯、偏好,需要多少数据?企业有多大权力获得这些信息并把这些信息用于经营?从好莱坞一部电影《国家的敌人》就可以看出,人们以任何看似高尚的借口窥探公民隐私的担忧,人们的自我保护意识已经逐渐加强。假若所有企业真的奉一对一营销为“胜经”,都利用各种信息技术挖掘顾客生活习惯的所有细节,人们就如同生活在间谍群当中,到处面对窥探的眼神,难免失去很多自我空间,顾客怎会不抵制这种对他们来说可能是得不偿失的企业行为呢?

  再如一对一营销鼓吹者所举的另一个例子,Barista Brava咖啡连锁店要求员工记住每一个顾客,使老顾客不必开口点菜,就可以得到他们常用的餐点。然而许多顾客都将选择看作是一种应该行使的权力,而不仅仅是付出的成本。被商家以即使看来体贴的理由剥夺,也会引发顾客不满,带来负面效果,企业还是不要自作聪明吧。

  在开展一对一营销的过程中,沟通是双向的。借助于信息技术的发展,传递信息的成本已经大大下降。这也是佩珀斯和罗杰斯认为开展一对一营销时机成熟的原因。然而,信息技术的发展也是双刃剑,因为在降低信息传递成本的同时,人们每天要接触的信息量也大大增加。特别是那些“不请自来”的商业电子邮件,已经泛滥到了令人担忧的程度,使处理这些信息的成本水涨船高。这引起很多人极大的抵触情绪。为此欧盟已经全面禁止向个人发送未事先征得收件人同意的商业广告性质的电子邮件。一对一营销鼓吹者忽略了顾客作为信息受众的决定权,大众对信息传播的抵制一定是他们始料未及的了.

  企业应建立“关系品质”,即与每一位顾客建立学习的关系,记得每一位顾客的喜好,并随时把上一次与进行到一半的话再接回来。因为这会让顾客觉得只这种关系省力方便,这样会建立起“不方便的障碍”,成为顾客永远不想与竞争对手来往的一个原因。

  企业在启动一对一营销之前,必须与大量的客户进行直接接触。重要的是要获取更多的细节,并且牢记这是一个永不停息的过程。应该了解的不仅仅是客户的名字、住址和联系方法,还包括他们的购买习惯、爱好等信息。不要认为发张问卷就完事了,还要通过每一次接触、每一个渠道、每一个地点、企业的每一个部门来获得这些信息。只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望,就要将其信息收人数据库。

  不同客户之间的差异主要在于两点:对产品的需求不同,对公司的商业价值不同。试着把你的客户分为A、B、C、D等不同的类别。一个A级客户的价值也许无法完全用金钱来加以衡量:一流的客户在帮助你完成业绩方面可能拥有关键的作用。与之相反,C级或D级客户在和你打交道的时候或许会为你带来负面的影响。对客户进行有效的差异分析,可以帮助企业更好地优化配置资源,使产品或服务的改进更有成效。牢牢掌握最有价值的客户,才能取得最大的效益。

  客户交流是企业成长战略的一个重要组成部分。实施一对一营销,就要探索客户过去买了些什么,发现客户的最终价值,然后开发能够从客户身上获取的递增的业务。也就是通过更全面、具体地了解客户来挖掘其“战略价值”。通过这一步骤,最好的、最有效的公开交流渠道被建立起来。无论使用网站还是呼叫中心,目的都是降低与客户接触的成本,增加与客户接触的收效,最终找到与客户建立学习型关系的办法。客户的反馈在此阶段中非常关键。

  如果你了解了客户的需求,就应立即采取行动,并且提供能够为他们带来额外收益的产品或服务。要想把客户锁定在学习型关系中,因人制宜地将自己的产品或服务加以个性化必不可缺。这可能会涉及大量的定制工作.而且调整点一般并不在于客户直接需要的产品,而是这种产品“周边”的某些服务,诸如分发产品的方式、产品的包装样式等。向客户准确地提供他们需要的东西,客户的忠诚度就会大大提高。

  2、以销定产,减少了库存积压传统的营销模式中,企业通过追求规模经济,努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同,必然导致产品的滞销和积压,造成资源的闲置和浪费,一对一营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产,真正实现了以需定产,因而几乎没有库存积压,这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了社会资源的浪费。

  3、 有利于促进企业的不断发展,创新是企业永保活力的重要因素。但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中。企业的研发人员通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求,继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约,很容易被错误的调查结果所误导。

  而在一对一营销中,顾客可直接参与产品的设计,企业也根据顾客的意见直接改进产品,从而达到产品,技术上的创新,并能始终与顾客的需求保持一致,从而促进企业的不断发展。

  1、由于一对一营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场,这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待,使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化,经营成本的增加以及经营风险的加大。

  2、技术的进步和信息的快速传播,使产品的差异日趋淡化,今日的特殊产品及服务,到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。

  “一对一营销”不仅要求营销人面对顾客时要时刻保持态度热情、更重要的是,它要求营销人能识别、追踪、记录并最终能满足个体消费者的个性化需求。

  所以,“一对一营销”的基础是企业与顾客建立起一种新型的学习关系,即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。利用学习关系,企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解,生产和提供完全符合单个顾客特定需要的顾客化产品或服务,最后即使竞争者也进行“一对一”的关系营销,你的顾客也不会轻易离开,因为他还要再花很多的时间和精力才能使竞争者对他有同样程度的了解。

  美国消费者协会主席艾拉·马塔拉说“我们现在正从过去大众化的消费进入个性化消费时代,大众化消费时代即将结束。现在的消费者可以大胆地、随心所欲地下指令,以获取特殊的、与众不同的服务。”哪怕部分消费者总体上倾向于和大众保持同质化的产品或服务消费,但是也期望在送货、付款、功能和售后服务等方面,商家能够满足其特别的需求。正因为每个顾客都有着不同的需要,因而,通过市场细分将一群顾客划归为有着共同需求的细分市场的传统做法,已不能满足每个顾客的特殊需要。而现代数据库技术和统计分析方法已能准确地记录并预测每个顾客的具体需求,从而为每个顾客提供个性化的服务。

  传统的营销,是从产品的角度经营,一次关注一种产品或服务,满足一种基本的顾客需求,然后挖掘市场,尽可能多地找到在当前销售季节中有这种需求的顾客。其以某种产品或服务为营销中心。而一对一营销,不是一次关注一种需求,而是一次关注一位顾客,尽可能多地满足这位顾客的需求。它关注的中心是顾客。实行传统营销的公司的成功方向是赢得更多的顾客,而实行一对一营销的公司的成功方向是更长久地留住顾客。

  一对一营销不只关注市场占有率,还尽量增加每一位客户的购买额,也就是在一对一的基础上提升对每一位客户的占有程度。传统营销靠区分产品来进行竞争,而一对一营销靠区分顾客来竞争。传统营销通过推出新产品以及对产品进行延伸,尽量对产品进行实际意义上的区分,或者利用品牌和广告制造出一种观念上的区分;而一对一营销的企业一次照料一位顾客,他所依赖的是将每一位顾客与其他人区分开来。

  传统营销经营者认为与单个顾客进行互动是不必要的,而来自某位顾客的反馈也只有当顾客能代表整个市场时,才可能有用处。用同样的方式为特定市场的每个人生产并交付同样的产品,满足同一种需求。但一对一企业必须与顾客互动交流,根据从互动中获得的顾客反馈来提供量身定制的产品或服务。

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本站文章于2019-11-23 18:43,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:一对一营销 教学特色